MEMPENGARUHI PERILAKU, KEKUASAAN, TEORI-TEORI LEADERSHIP, DAN MOTIVASI

1. Mempengaruhi Perilaku

a.  Definisi Pengaruh

WIRYANTO: Pengaruh merupakan tokoh formal mauoun informal di dalam masyarakat, mempunyai ciri lebih kosmopolitan, inovatif, kompeten, dan aksesibel dibanding pihak yang dipengaruhi.

M. SUYANTO (AMIKOM YOGYAKARTA): Pengaruh merupakan nilai kualitas suatu iklan melalui media tertentu.

UWE BECKER: Pengaruh adalah kemampuan yang terus berkembang yang berbeda dengan kekuasaan, tidak begitu terkait dengan usaha memperjuangkan dan memaksakan kepentingan.
(Involed is formatif vermogen dat – in tegens telling tot macht – niet direct verbonden is met strijd en de doorzetting van belangen).

NORMAN BARRY: Pengaruh adalah suatu tipe kekuasaan yang jika seorang yang dipengaruhi agar bertindak dengan cara tertentu, dapat dikatakan terdorong untuk bertindak demikian, sekalipun ancaman sanksi yang terbuka tidak merupakan motivasi yang mendorongnya.
(Influence is a type of power in that a person who is influenced to act in a certain way may be said to be caused so to act, even though an overt threat of santions will not be the motivating force).

ROBERT DAHL: A mempunyai pengaruh atas B sejauh ia dapat menyebabkan B untuk berbuat sesuatu yang sebenarnya tidak akan B lakukan.

SOSIOLOGI PEDESAAN: Pengaruh merupakan kekuasaan yang mengakibatkan perubahan perilaku orang lain atau kelompok lain.

BERTRAM JOHANNES OTTO SCHRIEKE: Pengaruh merupakan bentuk dari kekuasaan yang tidak dapat diukur kepastiannya.

ALBERT R. ROBERTS & GILBERT: Pengaruh adalah wajah kekuasaan yang diperoleh oleh orang ketika mereka tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan.

JOHN MILLER: Pengaruh merupakan komoditi berharga dalam dunia politik Indonesia.

b. Kunci-Kunci Perubahan Perilaku

Perubahan merupakan peralihan kondisi yang tadinya buruk, menjadi baik. Masyarakat yang berubah adalah masyarakat yang terdiri dari individu berkepribadian (personality) baik. Personality tidak dibentuk dari performance dan style seseorang, melainkan dari adanya daya intelektual dan perbuatan. Selanjutnya, tidak hanya membentuk saja, tapi juga disertai upaya menjadikan personality tersebut berkualitas.

Oleh karena itu kunci perubahan masyarakat adalah membentuk daya intelektual dan perbuatan yang menjunjung tinggi nilai-nilai kemanusiaan, sehingga terjadilah perubahan perilaku yang secara otomatis diikuti dengan perubahan masyarakat.Perilaku yang akan menjadi kunci perubahan di masyarakat adalah sikap yang mampu melalui berbagai benturan dengan gemilang, adanya kepercayaan diri tanpa batas, dan tekad untuk terus berjuang hingga titik nadi. Perubahan masyarakat akan berimplikasi terhadap perubahan individu, karena di dalamnya ada interaksi sebagai kontrol sosial yang dapat mendidik manusia.

c. Mempengaruhi Orang Lain

Ø  Logical Argument (Logos)

Pendekatan berdasarkan logical argument merupakan penyampaian ajakan menggunakan argumentasi sebuah data-data yang ditemukan. Hal ini telah disinggung oleh komponen data.

Ø  Psychological Atau Emotional Argument (Pathos)

Pendekatan berdasarkan Psychological Atau Emotional Argument merupakan penyampaian pendekatan ajakan menggunakan efek emosi positif dan negatif. Misalnya saja dalam iklan yang menyenangkan, lucu dan maupun yang membuat kita berempati itu termasuk dalam menggunakan pendekatan Psychological Argument yang bersifat positif. Sedangkan iklan yang biasanya membuat kita muak, marah,  menjenuhkan,  itu termasuk pendekatan Psychological  Argument dengan efek emosi yang negatif.

Ø  Argument Based On Credibility (Ethos)

Teknik pendekatan seperti ini biasanya merupakan ajakan atau arahan yang akan diikuti oleh komunikate atau audiens, karena komukiator mempunyai kredibilitas sebagai pakar dalam bidang tersebut.  Seperti contoh saat kita berobat dan menuruti medis dari dokter, menuruti kemauan seorang pesulap, atau mematuhi perintah dari dosen untuk menyelesaikan tugas-tugas kuliah. Mengapa demikian karena hal ini semata-mata karena anda mempercayai kepakaran seseorang dala bidangnya.

2. Kekuasaan

a. Definisi Kekuasaan

Kekuasaan adalah perilaku seorang individu ketika ia mengarahkan aktivitas sebuah kelompok menuju suatu tujuan bersama.

b. Teori kekuasaan menurut French & Raven
Adapun sumber kekuasaan menurut French & Raven ada 5 kategori yaitu:

1). Kekuasaan Paksaan (Coercive Power)

=> Kekuasaan imbalan seringkali dilawankan dengan kekuasaan paksaan, yaitu kekuasaan untuk menghukum. Hukuman adalah segala konsekuensi tindakan yang dirasakan tidak menyenangkan bagi orang yang menerimanya. Pemberian hukuman kepada seseorang dimaksudkan juga untuk memodifikasi perilaku, menghukum perilaku yang tidak baik/merugikan organisasi dengan maksud agar berubah menjadi perilaku yang bermanfaat. Para manajer menggunakan kekuasaan jenis ini agar para pengikutnya patuh pada perintah karena takut pada konsekuensi tidak menyenangkan yang mungkin akan diterimanya. Jenis hukuman dapat berupa pembatalan pemberikan konsekwensi tindakan yang menyenangkan; misalnya pembatalan promosi, pembatalan bonus; maupun pelaksanaan hukuman seperti skors, PHK, potong gaji, teguran di muka umum, dan sebagainya. Meskipun hukuman mungkin mengakibatkan dampak sampingan yang tidak diharapkan, misalnya perasaan dendam, tetapi hukuman adalah bentuk kekuasaan paksaan yang masih digunakan untuk memperoleh kepatuhan atau memperbaiki prestasi yang tidak produktif dalam organisasi.

2). Kekuasaan Imbalan (Insentif Power)

=> kemampuan seseorang untuk memberikan imbalan kepada orang lain (pengikutnya) karena kepatuhan mereka. Kekuasaan imbalan digunakan untuk mendukung kekuasaan legitimasi. Jika seseorang memandang bahwa imbalan, baik imbalan ekstrinsik maupun imbalan intrinsik, yang ditawarkan seseorang atau organisasi yang mungkin sekali akan diterimanya, mereka akan tanggap terhadap perintah. Penggunaan kekuasaan imbalan ini amat erat sekali kaitannya dengan teknik memodifikasi perilaku dengan menggunakan imbalan sebagai faktor pengaruh. 

3). Kekuasaan Sah (Legitimate Power)

=> kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain karena posisinya. Seorang yang tingkatannya lebih tinggi memiliki kekuasaan atas pihak yang berkedudukan lebih rendah. Dalam teori, orang yang mempunyai kedudukan sederajat dalam organisasi, misalnya sesama manajer, mempunyai kekuasaan legitimasi yang sederajat pula. Kesuksesan penggunaan kekuasaan legitimasi ini sangat dipengaruhi oleh bakat seseorang mengembangkan seni aplikasi kekuasaan tersebut. Kekuasaan legitimasi sangat serupa dengan wewenang. Selain seni pemegang kekuasaan, para bawahan memainkan peranan penting dalam pelaksanaan penggunaan legitimasi. Jika bawahan memandang penggunaan kekuasaan tersebut sah, artinya sesuai dengan hak-hak yang melekat, mereka akan patuh. Tetapi jika dipandang penggunaan kekuasaan tersebut tldak sah, mereka mungkin sekali akan membangkang. Batas-batas kekuasaan ini akan sangat tergantung pada budaya, kebiasaan dan sistem nilai yang berlaku dalam organisasi yang bersangkutan.

4). Kekuasaan Pakar (Expert Power)

=> Seseorang mempunyai kekuasaan ahli jika ia memiliki keahlian khusus yang dinilai tinggi. Seseorang yang memiliki keahlian teknis, administratif, atau keahlian yang lain dinilai mempunyai kekuasaan, walaupun kedudukan mereka rendah. Semakin sulit mencari pengganti orang yang bersangkutan, semakin besar kekuasaan yang dimiliki. Kekuasaan ini adalah suatu karakteristik pribadi, sedangkan kekuasaan legitimasi, imbalan, dan paksaan sebagian besar ditentukan oleh organisasi, karena posisi yang didudukinya. 

Contohnya ; Pasien – pasien dirumah sakit menganggap dokter sebagai pemimpin atau panutan karena dokterlah uang dianggap paling ahli untuk menyembuhkan penyakit

5). Kekuasaan Rujukan (Referent Power)

=> Banyak individu yang menyatukan diri dengan atau dipengaruhi oleh seseorang karena gaya kepribadian atau perilaku orang yang bersangkutan. Karisma orang yang bersangkutan adalah basis kekuasaan panutan. Seseorang yang berkarisma ; misalnya seorang manajer ahli, penyanyi, politikus, olahragawan; dikagumi karena karakteristiknya. Pemimpin karismatik bukan hanya percaya pada keyakinan – keyakinannya sendiri (factor atribusi), melainkan juga merasa bahwa ia mempunyai tujuan-tujuan luhur abadi yang supernatural (lebih jauh dari alam nyata). Para pengikutnya, di sisi lain, tidak hanya percaya dan menghargai sang pemimpin, tetapi juga mengidolakan dan memujanya sebagai manusia atau pahlawan yang berkekuatan gaib atau tokoh spiritual (factor konsekuensi). Jadi, pemimpin kharismatik berfungsi sebagai katalisator dari psikodinamika yang terjadi dalam diri para pengikutnya seperti dalam proses proyeksi, represi, dan regresi yang pada gilirannya semakin dikuatkan dalam proses kebersamaan dalam kelompok. Dalam masa puncaknya, Bung Karno misalnya; diberi gelar paduka yang mulia, Panglima Besar ABRI, Presiden seumur hidup, petani agung, pramuka agung, dan berbagai gelar yang lainnya. 

Kategori kekuasaan meurut FRENCH & RAVEN 

• Kekuasaan Imbalan => target taat agar ia mendapat ganjaran / imbalan yang diyakini dikuasai atau dikendalikan oleh agent. 

• Kekuasaan Paksaan => target taat agar ia terhindar dari hukuman yang diyakini dan diatur oleh agent.

• Kekuasaan Sah => target taat karena ia yakin bahwa agent mempunyai hak untuk membuat ketentuan atau peraturan dan bahwa target mempunyai kewajiban untuk taat.

• Kekuasaan Pakar => target taat karena ia yakin atau percaya bahwa agent mempunyai pengetahuan khusus tentang cara yang terbaik untuk melakukan sesuatu.

• Kekuasaan Rujukan => target taat karena ia memuja agent atau mengidentifikasi dirinya dengan agent dan mengharapkan persetujuan agent.

3. Teori-teori Leadership

 a. Definisi Leadership (kepemimpinan)

Sarros dan Butchatsky (1996), "leadership is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of individual as well as the organization or common good". Menurut definisi tersebut, kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. Sedangkan menurut Anderson (1988), "leadership means using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance".

Berdasarkan definisi-definisi di atas, kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. Antara lain:
Pertama: kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga.

Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Menurut French dan Raven (1968), kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari: 

1. Reward power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya. 

2. Coercive power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya. 

3. Legitimate power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya. 

4. Referent power, yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya, reputasinya atau karismanya. 

5. Expert power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya.

Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi.

Ketiga: kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity), sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cognizance), keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment), kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan manajemen (management), kedua konsep tersebut berbeda.

Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis and Nanus (1995). Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat ("managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing, "). Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok secara tepat, sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien mungkin.

A. Teori X dan Y dari Mc Douglas

1. Teori X

Teori X menyatakan bahwa pada dasarnya manusia adalah makhluk pemalas yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Individu yang berperilaku teori X mempunyai sifat : tak suka dan berusaha menghindari kerja, tak punya ambisi, tak suka tanggung jawab, tak suka memimpin, suka jadi pengikut, memikirkan diri tak memikirkan tujuan organisasi, tak suka perubahan, sering kurang cerdas.

Contoh individu dengan teori X : pekerja bangunan.

- Keuntungan Teori X :

Karyawan bekerja untuk memaksimalkan kebutuhan pribadi.

- Kelemahan Teori X :

a. Karyawan malas,

b. Berperasaan irrasional,

c. Tidak mampu mengendalikan diri dan disiplin.

2. Teori Y

Teori Y memiliki anggapan bahwa kerja adalah kodrat manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari lainnya. Individu yang berperilaku teori Y mempunyai sifat : suka bekerja, commit pada pekerjaan, suka mengambil tanggung jawab, suka memimpin, biasanya orang pintar.

Contoh orang dengan teori Y : manajer yang berorientasi pada kinerja.

- Keuntungan teori Y :

a. Pekerja menunjukkan kemampuan pengaturan diri,

b. Tanggung jawab,

c. Inisiatif tinggi,

d. Pekerja akan lebih memotivasi diri dari kebutuhan pekerjaan.

- Kelemahan Teori Y :

Apresiasi diri akan terhambat berkembang karena karyawan tidak selalu menuntut kepada perusahaan

B. TEORI SISTEM 4 RENSIS LIKERT

Gaya kepemimpian yaitu sikap dan tindakan yang dilakukan pemimpin dalam menghadapi bawahan. Ada dua macam gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas dan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan. Dalam gaya yang ber orientasi pada tugas ditandai oleh beberapa hal sebagai berikut:

• Pemimpin memberikan petunjuk kepada bawahan.

• Pemimpin selalu mengadakan pengawasan secara ketat terhadap bawahan.

• Pemimpin meyakinkan kepada bawahan bahwa tugas-tugas harus dilaksanakan sesuai dengan keinginannya.

• Pemimpin lebih menekankan kepada pelaksanaan tugas daripada pembinaan dan pengembangan bawahan.

Sedangkan gaya kepemimpinan yang berorientasi kepada karyawan atau bawahan

ditandai dengan beberapa hal sebagai berikut:

• Pemimpin lebih memberikan motivasi daripada memberikan pengawasan kepada

bawahan.

• Pemimpin melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan.

• Pemimpin lebih bersifat kekeluargaan, saling percaya dan kerja sama, saling

menghormati di antara sesama anggota kelompok.

Sebagai pengembangan, maka para ahli berusaha dapat menentukan mana di antara

kedua gaya kepemimpinan itu yang paling efektif untuk kepentingan organisasi atau

perusahaan. Salah satu pendekatan yang dikenal dalam menjalankan gaya kepemimpinan

adalah ada empat sistem manajemen yang dikembangkan oleh Rensis Likert. Empat system tersebut terdiri dari:

Sistem 1, otoritatif dan eksploitif: manajer membuat semua keputusan yang berhubungan dengan kerja dan memerintah para bawahan untuk melaksanakannya. Standar dan metode pelaksanaan juga secara kaku ditetapkan oleh manajer. Manajemen menggunakan rasa takut dan ancaman; komunikasi atas ke bawah dengan kebanyakan keputusan diambil di atas; atasan dan bawahan memiliki jarak yang jauh;

Sistem 2, otoritatif dan benevolent: manajer tetap menentukan perintah-perintah, tetapi memberi bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut. berbagai fleksibilitas untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dalam batas-batas dan prosedur-prosedur yang telah ditetapkan. Manajemen menggunakan penghargaan;, informasi mengalir ke atas dibatasi untuk manajemen apa yang ingin didengar dan keputusan kebijakan sementara datang dari atas beberapa keputusan yang ditetapkan dapat dilimpahkan ke tingkat yang lebih rendah, atasan mengharapkan kepatuhan bawahan

Sistem 3, konsultatif: manajer menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan perintah-perintah setelah hal-hal itu didiskusikan dahulu dengan bawahan. Bawahan dapat membuat keputusan – keputusan mereka sendiri tentang cara pelaksanaan tugas. Penghargaan lebih digunakan untuk memotivasi bawahan daripada ancaman hukuman. Manajemen menawarkan hadiah, kadang-kadang hukuman; keputusan besar datang dari atas sementara ada beberapa yang lebih luas keterlibatan dalam pengambilan keputusan dan komunikasi rincian ke bawah ke atas sementara komunikasi penting hati-hati.

Sistem 4, partisipatif: adalah sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara bagaimana organisasi seharusnya berjalan. Tujuan-tujuan ditetapkan dan keputusan-keputusan kerja dibuat oleh kelompok. Bila manajer secara formal yang membuat keputusan, mereka melakukan setelah mempertimbangkan saran dan pendapat dari para anggota kelompok. Untuk memotivasi bawahan, manajer tidak hanya mempergunakan penghargaan-penghargaan ekonomis tetapi juga mencoba memberikan kepada bawahan perasaan yang dibutuhkan dan penting. Manajemen kelompok mendorong partisipasi dan keterlibatan dalam menetapkan tujuan kinerja yang tinggi dengan beberapa penghargaan ekonomi; komunikasi mengalir ke segala arah dan terbuka dan jujur dengan pengambilan keputusan melalui proses kelompok dengan masing-masing kelompok terkait dengan orang lain dengan orang-orang yang menjadi anggota lebih dari satu kelompok yang disebut menghubungkan pin; dan bawahan dan atasan dekat. Hasilnya adalah produktivitas yang tinggi dan lebih baik hubungan industrial.

Seorang manajer dan supervisor harus selalu menyesuaikan perilaku memperhitungkan karyawan aktual, mengadaptasi prinsip-prinsip umum untuk harapan-harapan, nilai-nilai dan keterampilan yang mereka miliki. Organisasi harus menghasilkan kondisi yang mendorong setiap manajer untuk menangani sensitif dengan mereka. Meskipun dimungkinkan untuk memiliki pekerjaan yang terpusat, manajemen tangguh, yang dapat mencapai produktivitas yang tinggi melalui sistem kontrol masih akan ada yang tidak menguntungkan mereka dan kami sikap antara karyawan terhadap pekerjaan dan manajemen, dengan pergantian buruh yang lebih tinggi dan lebih besar pekerja dan manajemen konflik. Suatu organisasi harus memiliki kesatuan integratif di mana hal-hal apa yang terjadi pada individu dan apa yang penting bagi organisasi adalah sebagai satu.

Rensis Likert memperluas studi kepemimpinan Michigan dengan penelitian ke dalam apa yang membedakan manajer yang efektif dari manajer tidak efektif. Di New Patterns of Management (1961) ia menulis bahwa "atasan dengan catatan terbaik, kinerja utama mereka fokus perhatian pada aspek manusia bawahan mereka 'masalah dan berusaha untuk membangun kelompok kerja yang efektif dengan tujuan kinerja tinggi. "Likert mendefinisikan dua gaya manajer.

1. Pekerjaan berpusat pada manajer, ditemukan untuk menjadi yang paling produktif

2. Karyawan berpusat manajer, ditemukan untuk menjadi yang paling efektif.

Likert juga menemukan bahwa manajer yang efektif menetapkan tujuan-tujuan spesifik, tetapi memberikan kebebasan karyawan dalam cara mereka mencapai tujuan tersebut. Hal ini telah disebut pengawasan umum, sebagai lawan dari pengawasan yang ketat. Dalam jargon bisnis modern ini disebut pemberdayaan.

Organisasi dan Karakteristik Kinerja Sistem Manajemen Berbeda

System 1 tidak percaya takut, ancaman, dan hukuman sedikit interaksi, selalu ada ketidakpercayaa

System 2 master / hamba imbalan dan hukuman sedikit interaksi, selalu berhati-hati

System 3 substansial tapi tidak lengkap kepercayaannya penghargaan, hukuman, beberapa keterlibatan moderat interaksi, beberapa kepercayaan

Sistem 4 kepercayaan penuh tujuan yang didasarkan pada partisipasi dan perbaikan luas interaksi. Friendly, kepercayaan yang tinggi.

C.TEORI KONTINUM – TANNENBAUM DAN SCHMIDT

Model Kepemimpinan Kontinum (Otokratis-Demokratis). Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pemimpin mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara, yaitu dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis sampai dengan cara yang menonjolkan sisi ekstrim lainnya yang disebut dengan perilaku demokratis. Perilaku otokratis, pada umumnya dinilai bersifat negatif, di mana sumber kuasa atau wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan. Jadi otoritas berada di tangan pemimpin, karena pemusatan kekuatan dan pengambilan keputusan ada pada dirinya serta memegang tanggung jawab penuh, sedangkan bawahannya dipengaruhi melalui ancaman dan hukuman. Selain bersifat negatif, gaya kepemimpinan ini mempunyai manfaat antara lain, pengambilan keputusan cepat, dapat memberikan kepuasan pada pimpinan serta memberikan rasa aman dan keteraturan bagi bawahan. Selain itu, orientasi utama dari perilaku otokratis ini adalah pada tugas.

Perilaku demokratis; perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang yang berawal dari bawahan. Hal ini terjadi jika bawahan dimotivasi dengan tepat dan pimpinan dalam melaksanakan kepemimpinannya berusaha mengutamakan kerjasama dan team work untuk mencapai tujuan, di mana si pemimpin senang menerima saran, pendapat dan bahkan kritik dari bawahannya. Kebijakan di sini terbuka bagi diskusi dan keputusan kelompok.

Namun, kenyataannya perilaku kepemimpinan ini tidak mengacu pada dua model perilaku kepemimpinan yang ekstrim di atas, melainkan memiliki kecenderungan yang terdapat di antara dua sisi ekstrim tersebut. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) mengelompokkannya menjadi tujuh kecenderungan perilaku kepemimpinan. Ketujuh perilaku inipun tidak mutlak melainkan akan memiliki kecenderungan perilaku kepemimpinan mengikuti suatu garis kontinum dari sisi otokratis yang berorientasi pada tugas sampai dengan sisi demokratis yang berorientasi pada hubungan.

Ada tujuh butir perilaku bahwa para manager:

1. Membuat keputusan dan mengumumkannya

2. Membuat keputusan dan menawarkannya

3. Mengemukakan keputusannya dan memberi kesempatan untuk mempertanyakannya

4. Manager mengemukakan keputusan sementarayang masih dapat diubah

5. Menentukan beberapa batasan dan meminta bawahan untuk membuat keputusan

6. Mengizinkan bawahan membuat keputusan

c.Normatif Teori Vroom & Yetton

Model normative tentang kepemimpinan. Gaya kepemimpinan yang tepat ditentukan oleh corak persoalan yang dihadapi oleh macam keputusan yang harus diambil.

Model mereka dinamakan normative, karena mengarah ke pemberian suatu rekomendasi tentang gaya kepemimpinan yg sebaiknya digunakan dalam situasi tertentu. Pada hakikatnya, model ini dapat digunakan sebagai alat untuk :

a. Membantu mengenali berbagai jenis situasi pemecahan persoalan secara berkelompok (group problem solving situations)

b. Menyarankan gaya-gaya kepemimpinan mana yang dianggap layak untuk setiap situasi. Ada tiga perangkat parameter yg penting yaitu : klasifikasi gaya kepemimpinan, criteria efektivitas kepemimpinan, criteria permukenalan jenis situasi pemecahan persoalan.

Asumsi 

Penerimaan keputusan meningkatkan efektivitas komitmen dan tindakan. 

Partisipasi keputusan meningkatkan penerimaan. 

Deskripsi 

Kualitas keputusan pemilihan alternatif terbaik, dan adalah sangat penting apabila ada banyak alternatif. Hal ini juga penting ketika ada implikasi serius untuk memilih (atau gagal untuk memilih) alternatif yang terbaik. 

Keputusan penerimaan adalah sejauh mana seorang pengikut menerima keputusan yang dibuat oleh seorang pemimpin. Pemimpin lebih berfokus pada keputusan penerimaan ketika kualitas keputusan lebih penting. 

Vroom dan Yetton ditetapkan lima prosedur keputusan yang berbeda. Dua adalah otokratis (A1 dan A2), sedangkan dua konsultatif (C1 dan C2) dan satu adalah Group yang berbasis (G2). 

A1: Pemimpin mengambil informasi dikenal dan kemudian memutuskan sendirian. 

A2: Pemimpin memperoleh informasi dari pengikutnya, dan kemudian memutuskan sendirian. 

C1: Pemimpin masalah dengan pengikut saham secara individual, mendengarkan ide-ide dan kemudian memutuskan sendirian. 

C2: Pemimpin masalah saham dengan pengikutnya sebagai kelompok, mendengarkan ide-ide dan kemudian memutuskan sendirian. 

G2: Pemimpin masalah saham dengan pengikut sebagai kelompok dan kemudian mencari dan menerima persetujuan konsensus. 

Situasional faktor-faktor yang mempengaruhi metode relatif logis: 

• Ketika kualitas keputusan penting dan pengikut memiliki informasi yang berguna, kemudian A1 dan A2 bukanlah metode terbaik. 

• Ketika pemimpin melihat kualitas keputusan penting tapi pengikut tidak, maka G2 adalah tidak pantas. 

• Ketika kualitas keputusan penting, setelah masalah ini tidak terstruktur dan pemimpin tidak memiliki informasi / keterampilan untuk membuat keputusan sendiri, maka G2 adalah yang terbaik. 

• Ketika keputusan penerimaan adalah penting dan pengikut tidak mungkin untuk menerima keputusan otokratis, kemudian A1 dan A2 tidak sesuai. 

• saat keputusan penerimaan adalah penting namun pengikut cenderung tidak setuju dengan satu sama lain, kemudian A1, A2 dan C1 yang tidak sesuai, karena mereka tidak memberikan peluang bagi perbedaan untuk diselesaikan. 

• Ketika kualitas keputusan tidak penting, tetapi keputusan penerimaan adalah penting, maka G2 adalah metode terbaik. 

• Ketika kualitas keputusan penting, semua setuju dengan ini, dan keputusan ini tidak mungkin hasil dari keputusan yang otokratis kemudian G2 adalah yang terbaik. 

d. TEORI KEPEMIMPINAN KONTINGENSI FIEDLER
Model kontongensi dari kepemimpinan yg efektif dikembangkan oleh fiedler(1967). Menurut model ini, maka “the performance of the group is contingent upon both the motivational system of the leader and the degree to which the leader has control and influence in a particular situation, the situational favorableness “ (fiedler,1974). Dg kata lain, tinggi rendahnya prestasi kerja satu kelompok dipengaruhi oleh system motivasi dari pemimpin dan sejauh mana pemimpin dapat mengendalikan dan mempengaruhi suatu situasi tertentu.

Least pilihan rekan kerja (LPC)
Gaya kepemimpinan pemimpin, dengan demikian, tetap dan diukur dengan apa yang dia sebut paling disukai rekan kerja (LPC) skala, sebuah alat untuk mengukur kepemimpinan individu orientasi. Skala LPC meminta para pemimpin untuk memikirkan semua orang dengan siapa mereka yang pernah bekerja dan kemudian menggambarkan orang dengan siapa mereka telah bekerja paling baik, dengan menggunakan serangkaian bipolar skala 1 sampai 8, seperti berikut:
Ramah 1 2 3 4 5 6 7 8 Ramah
Kooperatif 1 2 3 4 5 6 7 8 Koperasi
Bermusuhan 1 2 3 4 5 6 7 8 Mendukung
.... 1 2 3 4 5 6 7 8 ....
Dijaga 1 2 3 4 5 6 7 8 Membuka

Tanggapan-tanggapan terhadap skala tersebut (biasanya 18-25 total) yang disimpulkan dan rata-rata: skor LPC tinggi menunjukkan bahwa pemimpin memiliki orientasi hubungan antar manusia, sedangkan skor LPC rendah menunjukkan orientasi tugas. Fiedler mengasumsikan bahwa setiap orang yang paling tidak disukai rekan kerja di Kenyataannya adalah rata-rata sekitar sama-sama tidak menyenangkan. Tetapi orang-orang yang memang hubungan termotivasi, cenderung untuk menggambarkan paling tidak disukai rekan kerja mereka dalam cara yang lebih positif, misalnya, lebih menyenangkan dan lebih efisien. Oleh karena itu, mereka menerima nilai LPC tinggi. Tugas orang-orang yang termotivasi, di sisi lain, cenderung untuk menilai paling tidak disukai rekan kerja mereka dalam cara yang lebih negatif. Oleh karena itu, mereka menerima skor LPC rendah. Jadi, rekan kerja yang dipilih yang terkecil (LPC) skala ini sebenarnya tidak tentang pekerja pilihan yang paling tidak sama sekali, sebaliknya, ini adalah tentang orang yang mengambil tes; ini adalah tentang motivasi orang itu tipe. Ini sangat, karena, orang yang paling tidak disukai menilai rekan kerja mereka dalam cahaya yang relatif baik pada skala ini memperoleh kepuasan atas hubungan interpersonal, dan mereka yang menilai rekan kerja dalam waktu yang relatif ringan tidak menguntungkan memperoleh kepuasan keluar dari tugas sukses kinerja. Metode ini mengungkapkan suatu reaksi emosional individu kepada orang-orang mereka tidak dapat bekerja dengan. Pengkritik menunjukkan bahwa hal ini tidak selalu akurat pengukuran efektivitas kepemimpinan.

situasi yang menguntungkan (situational favorableness), yaitu sejauh mana pemimpin dapat mengendalikan dan mempengaruhi situasi tertentu, ditentukan oleh tiga variable situasi:
1. Hubungan pemimpin-anggota (leader member relations) : hubungan pribadi pemimpin dengan anggota kelompoknya.
2. Struktur tugas (task structure). Derajat struktur dari tugas yang diberikan kepada kelompok untuk dikerjakan.
3. Kekuasan kedudukan( position power). Kekuasaan dan kewewenangan yg terberikan dari kedudukannya.

Ketika ada seorang pemimpin yang baik hubungan anggota, tugas yang sangat terstruktur, dan posisi pemimpin yang tinggi kekuasaan, situasi ini dianggap sebagai "situasi yang menguntungkan." Fiedler menemukan bahwa para pemimpin LPC rendah lebih efektif dalam sangat menguntungkan atau situasi yang tidak menguntungkan, sedangkan para pemimpin LPC tinggi performa terbaik dalam situasi dengan tingkat favourability.

Karena kepribadian relatif stabil, model kontingensi menunjukkan bahwa meningkatkan efektivitas memerlukan mengubah situasi agar sesuai dengan pemimpin. Ini disebut "pekerjaan rekayasa." Organisasi atau pemimpin dapat meningkatkan atau menurunkan posisi tugas struktur dan kekuasaan, juga pelatihan dan pengembangan kelompok dapat meningkatkan hubungan pemimpin-anggota. Dalam buku 1976 Meningkatkan Efektivitas Kepemimpinan: The Leader Match Konsep Fiedler (dengan Martin Chemers dan Linda Mahar) mondar-mandir menawarkan diri program pelatihan kepemimpinan yang dirancang untuk membantu para pemimpin favourableness mengubah situasi, atau situasional kendali.

1. Tugas kepemimpinan berorientasi akan dianjurkan dalam bencana alam, seperti banjir atau api. Dalam situasi yang tidak menentu pemimpin-hubungan anggota biasanya miskin, tugas terstruktur, dan kekuasaan posisi lemah. Orang yang muncul sebagai pemimpin untuk mengarahkan aktivitas kelompok biasanya tidak tahu bawahan secara pribadi. Tugas-pemimpin yang berorientasi pada hal-hal yang dilakukan akan terbukti menjadi yang paling berhasil. Jika pemimpin adalah perhatian (berorientasi pada hubungan), mereka mungkin membuang begitu banyak waktu dalam bencana, bahwa segala sesuatu keluar dari kehidupan DNS dan hilang.
2. Pekerja kerah biru pada umumnya ingin tahu persis apa yang seharusnya mereka lakukan. Oleh karena itu, lingkungan kerja mereka biasanya sangat terstruktur. Posisi pemimpin kekuasaan yang kuat jika punggung manajemen keputusan mereka. Akhirnya, meskipun pemimpin mungkin tidak berorientasi pada hubungan, hubungan pemimpin-anggota mungkin sangat kuat jika mereka dapat memperoleh promosi dan kenaikan gaji untuk bawahan. Dalam situasi ini tugas-gaya kepemimpinan berorientasi lebih disukai di atas (perhatian) gaya berorientasi pada hubungan.
3.  perhatian (berorientasi pada hubungan) gaya kepemimpinan dapat tepat dalam lingkungan di mana situasi ini cukup menguntungkan atau tertentu. Sebagai contoh, ketika (1) pemimpin-anggota hubungan yang baik, (2) tugas yang tak terstruktur, dan (3) kekuasaan posisi lemah. Situasi seperti ini ada dengan penelitian para ilmuwan, yang tidak suka atasan untuk struktur tugas bagi mereka. Mereka lebih suka mengikuti mengarah kreatif mereka sendiri untuk memecahkan masalah. Dalam situasi seperti ini mempertimbangkan gaya kepemimpinan adalah lebih disukai daripada berorientasi tugas
4. Para peneliti sering menemukan bahwa teori kontingensi Fiedler yang jatuh pada fleksibilitas pendek.
5. Mereka juga menyadari bahwa nilai LPC dapat gagal untuk mencerminkan ciri-ciri kepribadian yang seharusnya mereka berpikir.
6. Teori kontingensi Fiedler ini telah menarik kritik karena menyiratkan bahwa satu-satunya alternatif untuk ketidaksesuaian dapat diubah orientasi pemimpin dan situasi yang tidak menguntungkan sedang mengubah pemimpin.
7. Validitas model juga telah diperdebatkan, meskipun banyak mendukung tes (Bass 1990).
8. Kritik lain menyangkut metodologi mengukur gaya kepemimpinan melalui LPC inventarisasi dan sifat dari bukti-bukti pendukung . Fiedler dan rekan-rekannya telah menyediakan dekade penelitian untuk mendukung dan memperbaiki teori kontingensi.

Cognitive Resource Theory (CRT) memodifikasi kontingensi Fiedler dasar model dengan menambahkan ciri-ciri dari pemimpin (Fiedler dan Garcia 1987). CRT mencoba untuk mengidentifikasi kondisi di mana para pemimpin dan anggota kelompok akan menggunakan sumber-sumber intelektual mereka, keterampilan, dan pengetahuan secara efektif.Meskipun secara umum telah diasumsikan bahwa lebih cerdas dan pemimpin yang lebih berpengalaman akan berperforma lebih baik dibandingkan dengan mereka yang kurang kecerdasan dan pengalaman, asumsi ini tidak didukung oleh penelitian Fiedler.

Untuk Fiedler, stres adalah penentu utama efektivitas pemimpin (Fiedler dan Garcia 1987; Fiedler et al. 1994), dan sebuah pembedaan dibuat antara stres yang terkait dengan pemimpin atasan, dan stres yang berkaitan dengan bawahan atau situasi itu sendiri. Dalam situasi stres, pemimpin diam di atas stres hubungan dengan orang lain dan tidak dapat fokus kemampuan intelektual mereka dalam pekerjaan. Dengan demikian, intelijen lebih efektif dan lebih sering digunakan dalam situasi bebas stres. Fiedler telah menemukan bahwa pengalaman merusak kinerja dalam kondisi stres rendah tetapi memberikan kontribusi untuk performa di bawah kondisi stres tinggi. Seperti halnya dengan faktor-faktor situasional lain, untuk situasi stres Fiedler merekomendasikan atau teknik mengubah situasi kepemimpinan untuk memanfaatkan kekuatan pemimpin. Walaupun semua kritik, teori kontingensi Fiedler ini merupakan teori penting karena membentuk suatu perspektif baru untuk studi kepemimpinan. Banyak pendekatan setelah teori fiedler telah mengadopsi perspektif kontingensi.

Fred Fiedler's situasional kontingensi teori menyatakan bahwa efektivitas kelompok tergantung pada pertandingan yang tepat antara gaya pemimpin (mengukur suatu sifat dasarnya) dan tuntutan situasi. Fiedler mengendalikan situasi mempertimbangkan sejauh mana seorang pemimpin dapat menentukan apa yang kelompok mereka akan lakukan untuk menjadi faktor kontingensi utama dalam menentukan efektivitas perilaku pemimpin.

Lebih lanjut teori Fiedler berpendapat bahwa kebanyakan situasi akan memiliki tiga aspek yang hirarkis struktur akan peran pemimpin. Aspek pertama atmosfer - kepercayaan, dan kesetiaan kelompok merasa terhadap pemimpin. Variabel kedua adalah ambiguitas atau kejelasan struktur tugas kelompok. Terakhir yang melekat otoritas atau kekuasaan pemimpin memainkan peran penting dalam kinerja kelompok.

Teori Keputusan Normatif, kadang-kadang disebut Teori Permainan, usaha untuk model proses menuju keputusan bisnis yang optimal. Pengambilan keputusan normatif jarang terjadi di dunia nyata, di mana rasionalitas sempurna tidak sesuai dengan perilaku aktual. Pendekatan yang lebih deskriptif tentang bagaimana orang benar-benar membuat keputusan yang dikenal sebagai Analisis Keputusan. Teoretisi studi kerjasama dengan para pemimpin buruh, dan di antara satu sama lain, dan seberapa dekat keputusan akhir berkorelasi dengan normatif atau keputusan yang optimal.

e. PATH GOAL TEORI 
Sekarang ini salah satu pendekatan yang paling diyakini adalah teori path-goal adalah suatu model kontijensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House, yang menyaring elemen-elemen dari penelitian Ohio State tentang kepemimpinan pada inisiating structure dan consideration serta teori pengharapan motivasi.

Dasar dari teori ini adalah bahwa merupakan tugas pemimpin untuk membantu anggotanya dalam mencapai tujuan mereka dan untuk memberi arah dan dukungan atau keduanya yang dibutuhkan untuk menjamin tujuan mereka sesuai dengan tujuan kelompok atau organisasi secara keseluruhan. Istilah path-goal ini datang dari keyakinan bahwa pemimpin yang efektif memperjelas jalur untuk membantu anggotanya dari awal sampai ke pencapaian tujuan mereka, dan menciptakan penelusuran disepanjang jalur yang lebih mudah dengan mengurangi hambatan dan pitfalls (Robbins, 2002).

Menurut teori path-goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang
 (1) membuat bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan
 (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja    efektif (Robins, 2002).

Untuk pengujian pernyataan ini, Robert House mengenali empat perilaku pemimpin. Pemimpin yang berkarakter directive-leader, supportive leader, participative leader dan achievement-oriented leader. Berlawanan dengan pandangan Fiedler tentang perilaku pemimpin, House berasumsi bahwa pemimpin itu bersifat fleksibel. Teori path-goal mengimplikasikan bahwa pemimpin yang sama mampu menjalankan beberapa atau keseluruhan perilaku yang bergantung pada situasi (Robins, 2002).

Model kepemimpinan path-goal berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut sebagai path-goal karena memfokuskan pada bagaimana pimpinan mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalan untuk menggapai tujuan.

Model path-goal menjelaskan bagaimana seorang pimpinan dapat memudahkan bawahan melaksanakan tugas dengan menunjukkan bagaimana prestasi mereka dapat digunakan sebagai alat mencapai hasil yang mereka inginkan. Teori Pengharapan (Expectancy Theory) menjelaskan bagaimana sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh hubungan antara usaha dan prestasi (path-goal) dengan valensi dari hasil (goal attractiveness). Individu akan memperoleh kepuasan dan produktif ketika melihat adanya hubungan kuat antara usaha dan prestasi yang mereka lakukan dengan hasil yang mereka capai dengan nilai tinggi. Model path-goal juga mengatakan bahwa pimpinan yang paling efektif adalah mereka yang membantu bawahan mengikuti cara untuk mencapai hasil yang bernilai tinggi.

Secara mendasar, model ini menjelaskan apa yang harus dilakukan oleh seorang pimpinan untuk mempengaruhi persepsi bawahan tentang pekerjaan dan tujuan pribadi mereka dan juga menjelaskan apa yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin untuk memotivasi dan memberikan kepuasan kepada bawahannya. Model path-goal menganjurkan bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar:
1. Fungsi Pertama; adalah memberi kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan di dalam menyelesaikan tugasnya.
2. Fungsi Kedua; adalah meningkatkan jumlah hasil (reward) bawahannya dengan memberi dukungan dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.

Untuk membentuk fungsi-fungsi tersebut, pemimpin dapat mengambil berbagai gaya kepemimpinan. Empat perbedaan gaya kepemimpinan dijelaskan dalam model path-goal sebagai berikut (Koontz et al dalam Kajanto, 2003)
1. Kepemimpinan pengarah (directive leadership)
Pemimpinan memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberitahukan jadwal kerja yang harus disesuaikan dan standar kerja, serta memberikan bimbingan/arahan secara spesifik tentang cara-cara menyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan, organisasi, koordinasi dan pengawasan.

2. Kepemimpinan pendukung (supportive leadership)
Pemimpin bersifat ramah dan menunjukkan kepedulian akan kebutuhan bawahan. Ia juga memperlakukan semua bawahan sama dan menunjukkan tentang keberadaan mereka, status, dan kebutuhan-kebutuhan pribadi, sebagai usaha untuk mengembangkan hubungan interpersonal yang menyenangkan di antara anggota kelompok. Kepemimpinan pendukung (supportive) memberikan pengaruh yang besar terhadap kinerja bawahan pada saat mereka sedang mengalami frustasi dan kekecewaan.

3. Kepemimpinan partisipatif (participative leadership)
Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan saran-saran dan ide mereka sebelum mengambil suatu keputusan. Kepemimpinan partisipatif dapat meningkatkan motivasi kerja bawahan.

4. Kepemimpinan berorientasi prestasi (achievement-oriented leadership)
Gaya kepemimpinan dimana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi semaksimal mungkin serta terus menerus mencari pengembangan prestasi dalam proses pencapaian tujuan tersebut.

Dengan menggunakan salah satu dari empat gaya di atas, dan dengan memperhitungkan faktor-faktor seperti yang diuraikan tersebut, seorang pemimpin harus berusaha untuk mempengaruhi persepsi para karyawan atau bawahannya dan mampu memberikan motivasi kepada mereka, dengan cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan kerja dan pelaksanaan kerja yang efektif.

Terdapat dua faktor situasional yang diidentifikasikan kedalam model teori path-goal, yaitu: personal characteristic of subordinate and environmental pressures and demmand (Gibson, 2003).
1. Karakteristik Bawahan
Pada faktor situasional ini, teori path-goal memberikan penilaian bahwa perilaku pemimpin akan bisa diterima oleh bawahan jika para bawahan melihat perilaku tersebut akan merupakan sumber yang segera bisa memberikan kepuasan atau sebagai suatu instrumen bagi kepuasan-kepuasan masa depan. Karakteristik bawahan mencakup tiga hal, yakni:
2) Letak Kendali (Locus of Control)
Hal ini berkaitan dengan keyakinan individu sehubungan dengan penentuan hasil. Individu yang mempunyai letak kendali internal meyakini bahwa hasil (reward) yang mereka peroleh didasarkan pada usaha yang mereka lakukan sendiri. Sedangkan mereka yang cenderung letak kendali eksternal meyakini bahwa hasil yang mereka peroleh dikendalikan oleh kekuatan di luar kontrol pribadi mereka. Orang yang internal cenderung lebih menyukai gaya kepemimpinan yang participative, sedangkan eksternal umumnya lebih menyenangi gaya kepemimpinan directive.
3) Kesediaan untuk Menerima Pengaruh (Authoritarianism)
Kesediaan orang untuk menerima pengaruh dari orang lain. Bawahan yang tingkat authoritarianism yang tinggi cenderung merespon gaya kepemimpinan yang directive, sedangkan bawahan yang tingkat authoritarianism rendah cenderung memilih gaya kepemimpinan partisipatif.
4) Kemampuan (Abilities)
Kemampuan dan pengalaman bawahan akan mempengaruhi apakah mereka dapat bekerja lebih berhasil dengan pemimpin yang berorientasi prestasi (achievement-oriented) yang telah menentukan tantangan sasaran yang harus dicapai dan mengharapkan prestasi yang tinggi, atau pemimpin yang supportive yang lebih suka memberi dorongan dan mengarahkan mereka. Bawahan yang mempunyai kemampuan yang tinggi cenderung memilih gaya kepemimpinan achievement oriented, sedangkan bawahan yang mempunyai kemampuan rendah cenderung memilih pemimpin yang supportive.

1. Karakteristik Lingkungan
pada faktor situasional ini path-goal menyatakan bahwa perilaku pemimpin akan menjadi faktor motivasi terhadap para bawahan, jika:
1) Perilaku tersebut akan memuaskan kebutuhan bawahan sehingga akan memungkinkan tercapainya efektivitas dalam pelaksanaan kerja.
2) Perilaku tersebut merupakan komplimen dari lingkungan para bawahan yang dapat berupa pemberian latihan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan untuk mengidentifikasikan pelaksanaan kerja.

Karakteristik lingkungan terdiri dari tiga hal, yaitu:
1) Struktur Tugas
Struktur kerja yang tinggi akan mengurangi kebutuhan kepemimpinan yang direktif.
2) Wewenang Formal
Kepemimpinan yang direktif akan lebih berhasil dibandingkan dengan participative bagi organisasi dengan strktur wewenang formal yang tinggi
3) Kelompok Kerja
Kelompok kerja dengan tingkat kerjasama yang tinggi kurang membutuhkan kepemimpinan supportive.

4. Motivasi

 Pengertian Motivasi Menurut Para Ahli – Motivasi berasal dari kata “motif” yang diartikan sebagai daya upaya yang mendorong seseorang untuk melakukan  sesuatu. Menurut Sardiman 2006:73) motif merupakan daya penggerak dari dalam untuk melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan.

Menurut Mulyasa (2003:112) motivasi adalah tenaga pendorong atau penarik yang menyebabkan adanya tingkah laku ke arah suatu tujuan tertentu. 

Definisi Motivasi adalah perubahan energi dalam diri (pribadi) seseorang yang ditandai dengan timbulnya perasaan dan reaksi untuk mencapai tujuan (Hamalik, 1992:173). Dalam Sardiman (2006:73) motivasi adalah perubahan energi dalam diri seseorang yang ditandai dengan munculnya “felling” dan didahului dengan tanggapan terhadap adanya tujuan.

DRIVE - REINFORCEMENT THEORY

Dasar pemikiran teori ini adalah bahwa perilaku individual atau motivasi merupakan suatu fungsi dari konsekuensi dari perilaku tersebut. perilaku yang diberi penguatan (dikuatkan) cenderung diulang, sedangkan perilaku yang tidak diberi penguatan cenderung akan ditinggalkan / dilupakan/ hilang/tidak muncul. 

Strategi utama atau kontegensi penguatan dengan penguatan (reinforce) positif : perilaku yang dikehendaki, perilaku positif, keberhasilan diberi reward (hadiah, penghargaan, pujian dsb) agar perilaku yg dikehendaki tersebut dipertahankan, diulang atau dengan kata lain ada usaha dari pihak manajemen untuk meningkatkan kekuatan atau frekuensi perilaku tersebut (positif, keberhasilan) dengan memberi reward.

Reinforce negatif : berusaha untuk meningkatkan kekuatan atau frekuensi respon dari perilaku yg dikehendaki dengan menghindarkan adanya stimulus negatif yang memungkinkan adanya respon yang tidak dikehendaki ( misalnya, seorang karyawan mungkin bekerja lebih keras untuk menghindari teguran, hukuman dari supervisor)

Punishment (hukuman): berupa perlakuan tertentu fokusnya bertujuan untuk menghilangkan perilaku yang tidak dikehendaki

Extingtion : fokus untuk menurunkan, mengurangi menghilangkan frekuensi munculnya perilaku yang tidak dikehendaki dengan cara tidak memberikan reward yang seharusnya diterima apabila melakukan perilaku yang dikehendaki (karyawan tidak menerima pembagian bonus karena kenerjanya tidak memenuhi standar).

Teori-teori Drive berbeda dalam sumber dari keadaan terdorong yang memaksa manusia atau binatang bertindak. Beberapa teori, termasuk teori Freud, dipahami oleh keadaan terdorong sejak belum lahir, atau instingtif. Tentang perilaku binatang, khususnya ahli ethologi telah mengusulkan suatu penjelasan suatu mekanisme dorongan sejak kelahiran (tinbergen, lorenz, dan leyhausen dalam morgan, dkk. 1986).

Teori-teori drive yang lain telah mengembangkan peran belajar dalamkeaslian keadaan terdorong. Contohnya, dorongan yang di pelajari (learned drives), seperti mereka sebut, keaslian dalam latihan seseorang atau binatang atau pengalaman masa lalu dan yang berbeda dari satu individu ke individu yang lain. Karena penggunaan minuman keras sebelumnya, ketagihan heroin, contohnya mengembangkan suatu dorongan untuk mendapatkan hal tersebut, dan karena itu mendorong ke arah itu. Dan dalam realisasi motif sosial, orang telah belajar dorongan untuk kekuasaan, agresi atau prestasi. Keadaan terdorong yang dipelajari menjadi ciri abadi dari orag tertentu dan mendorong orang itu ke arah tujuan yang memadai, orang lain mungkin belajar motif sosial yang lain dan didorong ke arah tujuan yang berbeda.

Masih menurut Hull, suatu kebutuhan biologis pada makhluk hidup menghasilkan suatu dorongan (drive) untuk melakukan aktivitas memenuhi kebutuhan tersebut, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa makhluk hidup ini akan melakukan respon berupa reduksi kebutuhan (need reduction response). Menurut teori Hull, dorongan (motivators of performance) dan reinforcement bekerja bersama-sama untuk membantu makhluk hidup mendapatkan respon yang sesuai (Wortman, 2004). Lebih jauh Hull merumuskan teorinya dalam bentuk persamaan matematis antara drive (energi) dan habit (arah) sebagai penentu dari behaviour (perilaku) dalam bentuk:

Siegel dan Lane (1982), mengutip Jablonke dan De Vries tentang bagaimana manajemen dapat meningkatakan motivasi tenaga kerja., yaitu dengan:

1. Menentukan apa jawaban yang diinginkan

2. Mengkomunikasikan dengan jelas perilaku ini kepada tenaga kerja.

3. Mengkomunikasikan dengan jelas ganjaran apa yang akan diterima. Tenaga kerja jika jawaban yang benar terjadi

4. Memberikan ganjaran hanya jika jika jawaban yang benar dilaksanakan.

5. Memberikan ganjaran kepada jawaban yang diinginkan, yang terdekat dengan kejadiannya.

TEORI HARAPAN

Teori Harapan menurut Victor Vroom, teori ini beragumen bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dengan suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi individu tersebut. Teori pengharapan mengatakan seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya akan menghantar kesuatu penilaian kinerja yang baik, suatu penilaian yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional, seperti bonus, kenaikan gaji, atau promosi dan ganjaran itu akan memuaskan tujuan pribadi karyawan tersebut.

Victor H. Vroom, dalam bukunya yang berjudul “Work And Motivation” mengetengahkan suatu teori yang disebutnya sebagai “ Teori Harapan”. Menurut teori ini, motivasi merupakan akibat suatu hasil dari yang ingin dicapai oleh seorang dan perkiraan yang bersangkutan bahwa tindakannya akan mengarah kepada hasil yang diinginkannya itu. Artinya, apabila seseorang sangat menginginkan sesuatu, dan jalan tampaknya terbuka untuk memperolehnya, yang bersangkutan akan berupaya mendapatkannya.

Di kalangan ilmuwan dan para praktisi manajemen sumber daya manusia teori harapan ini mempunyai daya tarik tersendiri karena penekanan tentang pentingnya bagian kepegawaian membantu para pegawai dalam menentukan hal-hal yang diinginkannya serta menunjukkan cara-cara yang paling tepat untuk mewujudkan keinginannnya itu. Penekanan ini dianggap penting karena pengalaman menunjukkan bahwa para pegawai tidak selalu mengetahui secara pasti apa yang diinginkannya, apalagi cara untuk memperolehnya.

Teori ini termasuk kedalam teori – teori Kesadaran. Teori ini menunjukkan pendekatan kognitif terhadap motivasi kerja, yang menekankan kepada kemampuan individu dalam pemrosesan informasi. Kekuatan motivasi yang mendasarinya bukanlah sebuah kebutuhan. Pekerja diasumsikan melakukan penilaian rasional terhadap situasi kerjanya dengan mengumpulkan informasi untuk diolah, kemudian membuat keputusanyang optimal. Kebutuhan hanya digunakan untuk membantu dalam memahami bagaimana pekerja membuat pilihan berdasarkan pada keyakinan persepsi dan nilai – nilai mereka.

Teori ini diciptakan oleh David Nadler dan Edward Lawler yang didasarkan pada empat asumsi mengenai perilaku dalam organisasi, yaitu:

1.   Perilaku ditentukan oleh kombinasi antara faktor faktor yang terdapat dalam diri orang dan faktor-faktor yang terdapat di lingkungan.

2.   Perilaku orang dalam organisasi merupakan tindakan sadar dari seseorang, dengan kata lain perilaku seseorang adalah hasi dari sebuah keputusan yang sudah diperhitungkanoleh orang tersebut.

3.   Orang mempunyai kebutuhan, keinginan dan tujuan yang berbeda.

4.   Orang memilih satu dari beberapa alternatif perilaku berdasarkan besarnya harapan memperoleh hasil dari sebuah perilaku.

TEORI TUJUAN

Locke mengusulkan model kognitif, yang dinamakan teori tujuan, yang mencoba menjelaskan hubungan-hubungan antara niat/intentions (tujuan-tujuan) dengan perilaku.

Teori ini secara relatif lempang dan sederhana. Aturan dasarnya ialah penetapan dari tujuan-tujuan secara sadar. Menurut Locke, tujuan-tujuan yang cukup sulit, khusus dan yang pernyataannya jelas dan dapat diterima oleh tenaga kerja, akan menghasilkan unjuk-kerja yang lebih tinggi daripada tujuan-tujuan yang taksa, tidak khusus, dan yang mudah dicapai. Teori tujuan, sebagaimana dengan teori keadilan didasarkan pada intuitif yang solid. Penelitian-penelitian yang didasarkan pada teori ini menggambarkan kemanfaatannya bagi organisasi.

Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management By Objectives =MBO) menggunakan teori penetapan tujuan ini. Berdasarkan tujuan-tujuan perusahaan, secara berurutan, disusun tujuan-tujuan untuk divisi, bagian sampai satuan kerja yang terkecil untuk diakhiri penetapan sasaran kerja untuk setiap karyawan dalam kurun waktu tertentu.

Penetapan tujuan juga dapat ditemukan dalam teori motivasi harapan. Individu menetapkan sasaran pribadi yang ingin dicapai. Sasaran-sasaran pribadi memiliki nilai kepentingan pribadi (valence) yang berbeda-beda.

Proses penetapan tujuan (goal setting) dapat dilakukan berdasarkan prakarsa sendiri, dapat seperti MBO, diwajibkan oleh organisasi sebagai satu kebijakan peusahaan. Bila didasarkan oleh prakarsa sendiri dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja individu bercorak proaktif dan ia akan memiliki keterikatan (commitment) besar untuk berusaha mencapai tujuan-tujuan yang telah ia tetapkan. Bila seorang tenaga kerja memiliki motivasi kerja yang lebih bercorak reaktif, pada saat ia diberi tugas untuk menetapkan sasaran-sasaran kerjanya untuk kurun waktu tertentu dapat terjadi bahwa keterikatan terhadap usaha mencapai tujuan tersebut tidak terlalu besar.

Teori penetapan tujuan (goal setting theory)

Edwin Locke mengemukakan bahwa dalam penetapan tujuan memiliki empat macam mekanisme motivasional yakni : (a) tujuan-tujuan mengarahkan perhatian; (b) tujuan-tujuan mengatur upaya; (c) tujuan-tujuan meningkatkan persistensi; dan (d) tujuan-tujuan menunjang strategi-strategi dan rencana-rencana kegiatan. Bagan berikut ini menyajikan tentang model instruktif tentang penetapan tujuan

Locke mengusulkan model kognitif, yang dinamakan teori tujuan yang mencoba menjelaskan hubungan niat (intentions)/ tujuan dengan perilaku, dengan penetapan dari tujuan secara sadar. Proses penetapan tujuan dapat dilakukan berdasarkan prakarsa sendiri, bila didasarkan oleh prakarasa sendiri dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja individu bercorak proaktif dan ia akan berusaha mencapaitujuan-tujuan yang telah di tetapkan. Bila seseorang tenaga kerja yang lebih bercorak reaktif maka ia menetapakan sasaran kerjanya untuk kurun waktu tertentu, dapat terjadi bahwa keikatan usaha mencapai tujuan tersebut tidak selalu besar.

Maslow’s Need Hierarchy Theory:

1. Teori ini memberikan informasi bahwa kebutuhan manusia itu jamak (material dan nonmaterial) dan bobotnya bertingkat-tingkat pula.

2. Manajer mengetahui bahwa seseorang berperilaku atau bekerja adalah untuk dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan (material dan nonmaterial) yang akan memberikan kepuasaan baginya.

3. Kebutuhan manusia itu berjenjang sesuai dengan kedudukan atau sosial ekonominya. Seseorang yang berkedudukan rendah (sosial ekonomi lemah) cenderung dimotivasi oleh material, sedang orang yang berkedudukan tinggi cenderung dimotivasi oleh nonmaterial. 

4. Manajer akan lebih mudah memberikan alat motivasi yang paling sesuai untuk merangsang semangat bekerja bawahannya.

Teori hierarkhi kebutuhan Maslow menyiratkan manusia bekerja dimotivasi oleh kebutuhan yang sesuai dengan waktu, keadaan serta pengalamannya. Tenaga kerja termotivasi oleh kebutuhan yang belum terpenuhi dimana tingkat kebutuhan yang lebih tinggi muncul setelah tingkatan sebelumnya. Masing-masing tingkatan kebutuhan tersebut, tidak lain : kebutuhan fisiologis, rasa aman, sosial, penghargaan, perwujudan diri. Dari fisiologis bergerak ke tingkat kebutuhan tertinggi, yaitu, perwujudan diri secara bertahap. Terlepas menerima atau tidak kebutuhan berhierarkhi, mengetahui jenis-jenisnya adalah memberikan kontribusi silang saling memenuhi. Seperti seseorang berusaha keras mencari pekerjaan yang tidak lain mengimplementasikan kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan fisiologis.

Secara umum diketahui Frederick Herbertg berteori dua situasi yang mempengaruhi tenaga kerja saat bekerja. Situasi pertama, yaitu, pemuasan yang berarti sumber kepuasan kerja seperti:prestasi, pengukuhan hasil kerja, daya tarik pekerjaan, dan tanggung jawab serta kemajuan. Situasi kedua tidak lain ketidak puasan yang bersumber dari: kebijakan, supervisi, uang, status, rasa aman, hubungan antar manusia, dan kondisi kerja. Dalam hal ini, jika situasi pertama tidak ada tidak menimbulkan ketidak puasan berlebihan. Karena ketidakpuasan muncul dari tidak memperhatikan situasi kedua. Perhatian terhadap indikator situasi pertama menjadi motivasi tenaga kerja dalam bekerja. Tampak berbasis teori ini jika ingin tenaga kerja termotivasi maka mesti memberikan situasi pertama.

Menurut Bernard Berelson dan Gary A. Steiner dalam Machrony mendefiniskan motivasi sebagai keadaan kejiwaan dan sikap mental manusia yang memberikan energi, mendorong kegiatan (moves) dan mengarah atau menyalurkan perilaku ke arah mencapai kebutuhan yang memberi kepuasan atau mengurangi ketidakseimbangan. 

Motivasi dapat dirumuskan sebagai berikut. 

1.      Setiap perasaan atau kehendak dan keinginan yang sangat mempengaruhi kemauan individu sehingga individu tersebut didorong untuk berperilaku dan bertindak.

2.      Pengaruh kekuatan yang menimbulkan perilaku individu.

3.      Setiap tindakan atau kejadian yang menyebabkan berubahnya perilaku seseorang.

4.      Proses dalam yang menentukan gerakan atau perilaku individu kepada tujuan (goal).

Setiap individu memiliki beragam kebutuhan. Seluruh kebutuhan tersebut berkompetisi untuk melahirkan perilakunya. Kebutuhan paling kuatlah yang akan memimpin perilaku individu. Suatu kebutuhan akan berkurang kekuatannya apabila kebutuhan tersebut sudah dipuaskan. Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard mengemukakan bahwa berkurangnya kekuatan suatu kebutuhan disebabkan hal-hal berikut.

1.      Pemuasan Kebutuhan

2.      Pemblokiran pemuasan kebutuhan

3.      Ketegangan kognitif

4.      Frustrasi

5.      Rasionalisasi

6.      Regresi

7.      Fiksasi

8.      Resignasi

Bentuk motivasi:

1.      Kompensasi bentuk uang

2.      Pengarahan dan pengendalian

3.      Penetapan pola kerja yang efektif

Kebajikan

Daftar Pustaka:

Sarwono, S.W. 2005. Psikologi Sosial. Jakarta: Balai Pustaka

Sunyoto Munandar, Ashar.(2001).Psikologi Industri dan Organisasi.Jakarta: Universitas Indonesia.
P.Siagian, Sondang, Prof. Dr. MPA.(1988). Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta : Rineka Citra.

Edgar, H Schein. 1991, Psikologi Organisasi, Jakarta. Pustaka Binaman Pressindo

Vroom, VH dan Yetton, PW (1973). Kepemimpinan dan pengambilan keputusan. Pittsburg: University of Pittsburg

http://www.shvoong.com/business-management/human-resource-managementdouglas-theory-management/

http://blog.uny.ac.id/iisprasetyo/teori-path-goal-dalam-kepemimpinan/

http://organisasi.org/definisi-pengertian-teori-perilaku-teori-x-dan-teori-y-x-y-behavior-theory-douglas-mcgregor

Nama : Syifa Rahmajuwita

Npm : 12509855